“Para sostener valor desde RR.HH., hoy hay que ser más estratégica, más tecnológica y también más humana.”

                                                                                                                             Yafreisy Del Rosario 

Durante 2026, la gestión humana se mueve en una tensión constante: más automatización, más presión por resultados y, al mismo tiempo, la necesidad de cuidar la experiencia del empleado y la coherencia cultural. En Before Boarding —donde el componente humano sostiene cerca del 80% de la operación—, Yafreisy Del Rosario plantea que el reto no es elegir entre tecnología y humanidad, sino lograr que convivan con propósito.

Con una mirada que combina cercanía, disciplina de indicadores y aprendizaje continuo, comparte qué variables del entorno guían sus decisiones, cómo han convertido el talento en productividad medible y qué rol juegan Notion, la IA y la flexibilidad laboral en esa transición.

¿En su rol actual, qué le está exigiendo más el contexto 2026 en Gestión Humana y cómo lo está viviendo en lo personal y en lo profesional?

La ampliación de un Recursos Humanos que hoy ya no está solo enfocado en gestionar talento, sino también en equilibrar la automatización tecnológica sin dejar de lado la parte humana. En nuestro caso, al ser una empresa que necesita del factor humano para el desarrollo del 80% del proceso operativo, también es un reto incorporar el uso de la inteligencia artificial como fuente para la toma de decisiones.

Implica gestionar la transición de cómo se hacían las cosas, elevar el nivel de pensamiento de los líderes de la organización y hacer todo esto sin perder el enfoque de la experiencia del empleado y la cultura organizacional.

En lo personal, lo vivo desde la añoranza de lo que ya sé y desde la realidad de que tengo todo por aprender, porque siempre hay algo nuevo. Así que voy por la vida como eterna aprendiz.

Desde el enfoque profesional es muy parecido, con una dosis de realidad elevada, porque soy consciente de que, para poder mantenerme ofreciendo valor desde mi rol, debo ser mucho más estratégica, más tecnológica y, sí, aunque parezca contradictorio, mucho más humana.

¿Cuáles son las 3 señales del entorno que hoy guían sus decisiones de capital humano y por qué?

Definitivamente, la primera sería el negocio. Vamos reinventándonos con el paso del tiempo y, de acuerdo con el crecimiento y cambio que vamos teniendo, debemos pensar en qué necesita el negocio, en términos de talento humano, para mantenerse competitivo. Hemos tenido que ser más flexibles a nivel de estructura. Por ejemplo, si el negocio está acelerando su transformación digital, el enfoque debe estar dirigido a perfiles tecnológicos o analíticos. No estamos atados a una estructura jerárquica que no permita este tipo de cambios.

La segunda señal es el contexto económico: inflación, crecimiento, presión por costos o incertidumbre global. Todo esto impacta directamente la toma de decisiones de contratación, congelamientos, ajustes salariales y eficiencia operativa. Es “hacer más con menos” y, a la vez, considerar regulaciones.

La tercera es la cultura. No es algo que se escribe o se publica, sino lo que realmente se vive. Y aunque parezca controversial, porque la cultura se construye a través del tiempo, la realidad es que también la cultura evoluciona.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para que el talento se traduzca en productividad?

Una decisión importante es la incorporación de temas de IA para los líderes de la organización, a los fines de estar al nivel que se requiere en estos tiempos.

También realizamos sesiones de talent mapping en movimiento para posiciones críticas y poder darnos cuenta de que no todos van creciendo a la misma velocidad que la empresa. No porque no se les haya capacitado o porque no se haya invertido, sino porque hay personas que agotan ciclos, y eso también está bien. No todos los que funcionamos en un momento puntual somos quienes estaremos en el ciclo completo.

Y, por último, hemos sido más flexibles con los temas de tiempo en la jornada laboral y valoramos más la importancia del espacio personal en los colaboradores. En una empresa operativa es muy difícil ceder en temas de tiempo, pero hoy tenemos un esquema de trabajo atractivo para el personal. Además, hemos incorporado políticas que permiten disfrutar de mayor tiempo personal al nacimiento de hijos y en el disfrute de vacaciones.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto o headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué sí impulsar y qué no? Comparta un ejemplo de una iniciativa que decidieron pausar o descartar.

Nuestros socios tienen un lema: paz social y regulación. En decisiones que tienen que ver con tiempo, presupuesto y headcount, siempre se colocan esos criterios sobre la mesa. No significa que en algún momento hayamos tomado una decisión que afecte la paz social, es decir, el clima organizacional, pero sí es un punto que nunca dejamos de revisar.

Por citar un ejemplo, el mismo cambio de esquema en los horarios de trabajo.

Comparta un desafío complejo reciente en RR.HH. ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones tomaron y qué aprendizaje dejó?

El choque cultural que tenemos. Todo el staff gerencial son mujeres dominicanas y nuestros socios son, en su mayoría, hombres españoles. Somos capaces de ver las cosas bastante diferente, y es más retador para RR.HH. cuando toca mediar entre unos y otros. Sin embargo, hemos aprendido, cada uno desde sus criterios y el respeto, a comunicar eficientemente los puntos de vista para el beneficio de la organización.

También la adquisición de talento. Al tener en la palestra los temas de bienestar, balance vida-trabajo y “lo que merecen los colaboradores”, en ocasiones los candidatos pueden perder el norte de lo que también necesitan hacer para merecer. El riesgo es quedarnos sin personal calificado que ocupe la posición.

Esto sigue siendo un aprendizaje. Antes, hacer un plan de sucesión era fácil, porque las personas permanecían mucho más tiempo en las empresas. En la actualidad, es muy probable que el sucesor rote antes de que rote quien ocupa el puesto. La única manera de trabajarlo es estar en constante monitoreo.

¿Qué resultados medibles han logrado en 12–24 meses con sus iniciativas de capital humano? Comparta 3 métricas antes vs. después e indique qué acciones fueron determinantes.

Procesos constantes de capacitación. En comparación con 2024, aumentamos un 10.36% en actividades de formación de calidad y podemos ver el resultado en la operación. Hay líderes más dispuestos a desarrollar procesos de retroalimentación y comunicación con el personal a cargo, lo que se traduce en mayor productividad para la operación.

Aumentamos un 31% en relación con 2024 respecto al índice de permanencia de personal de nuevo ingreso. Hemos desarrollado, en conjunto con líderes de área, un sistema en el que RR.HH. da seguimiento desde el onboarding hasta culminar el proceso de incorporación y entrenamiento de la posición.

Aumentó el clima organizacional de un 80% a un 90% en uno de los departamentos críticos. Para esto, hemos dado acompañamiento, porque la verdadera estrategia viene desde los socios y la dirección. Y nos dimos cuenta de que, aunque el trabajo remoto facilita en gran medida poder tener presencia con el equipo en momentos críticos, también es sumamente necesario que en ocasiones haya presencialidad.

En el eje talento, cultura y tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol está jugando la IA o automatización?

Una práctica efectiva ha sido la centralización de objetivos, proyectos y aprendizajes en Notion. Funciona como base de conocimiento viva y, además, fomenta una cultura de cumplimiento de indicadores en los mandos medios basada en resultados.

En relación con el rol de la IA en el ámbito teórico y operativo, estamos incorporando diversas tecnologías que optimizan nuestros procesos y potencian la eficiencia del equipo. Entre ellas destaca Nanobabano como herramienta de diseño orientada a la organización de espacios y distribución de personas en salas. Asimismo, utilizamos herramientas especializadas en generación de mensajes y copys, que simplifican y agilizan la redacción de contenidos.

Por otro lado, el mismo Notion se consolida como una plataforma clave para la gestión del conocimiento, ya que facilita la alimentación y consulta de la base de datos de Before Boarding. Esto permite acceder rápidamente a información relevante para el desarrollo de proyectos y la identificación de nuevas oportunidades.

Finalmente, integramos soluciones de inteligencia artificial como Gemini y ChatGPT, que apoyan tareas de análisis, generación de contenido y toma de decisiones, mejorando significativamente la productividad y la calidad de los resultados.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en Before Boarding en términos de capital humano y qué recomendaría a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Quisiera dejar una cultura que todas las personas conozcan y vivan en coherencia, y poder mirar atrás y saber que es una organización mucho mejor de lo que tenemos en la actualidad.

Lo que recomendaría a una organización que busca pasar de gestión a creación de valor con personas es estar cerca. En un mundo cada vez más tecnológico, mantener un contacto verdadero es vital. Y no se trata de cantidad, sino de calidad.

Factores clave

• Integrar IA y automatización sin perder experiencia del empleado ni cultura.
• Formar líderes para gestionar la transición y elevar el pensamiento estratégico.
• Tomar decisiones de estructura y flexibilidad alineadas al ritmo del negocio.
• Priorizar con el principio de “paz social” y el cumplimiento regulatorio.
• Medir impacto con indicadores y sostener continuidad con talent mapping y monitoreo.

La entrevista con Yafreisy Del Rosario retrata un RR.HH. que deja de ser soporte para convertirse en una función de liderazgo y diseño de decisiones. Conecta negocio, cultura y productividad con evidencia. La tecnología y la IA aparecen como habilitadores, pero el diferencial desde su mirada sigue estando en la cercanía, la coherencia y la capacidad de sostener desempeño y clima a la vez.